LACROIX Group

Capital Humano

A la imagen y semejanza de LACROIX Group, Faurecia tomó la decisión de transformarse para responder a los nuevos retos de la empresa y sus mercados.

Testimonio

Kate Philipps
Vicepresidenta de Comunicación y Relaciones Públicas - Faurecia

  • Kate Philipps
    KP :

    Tras su fundación en 1997, Faurecia no ha dejado de crecer hasta convertirse en la actualidad en un actor principal de la industria mundial del automóvil. El Grupo ha disfrutado de un crecimiento y una internacionalización muy rápidos y ha duplicado su tamaño entre 2009 y 2012, centrándose en conseguir una movilidad sin emisiones y en diseñar la casa del futuro.

     

    En este contexto de aceleración y globalización del Grupo, debemos volver a pensar en el sistema de gestión para crear una cultura común y ser más ágiles.

     

    A partir de 2013, el comité ejecutivo y un centenar de altos directivos se propusieron renovar este modelo, incluyendo una reflexión sobre la redefinición de nuestros valores. El objetivo era dar a los equipos más autonomía e iniciativa para crear valor a largo plazo.

     

    Tras esta reflexión, en marzo de 2014, el Grupo se embarcó en una verdadera transformación cultural, con el lanzamiento y despliegue posterior del proyecto empresarial «Being Faurecia», que he tenido el placer de dirigir junto al Grupo DRH y el Sr. Jean-Pierre Sounillac.

     

    Being Faurecia se basa en dos pilares fundamentales: una cultura del rendimiento y de la creación de valor, y el desarrollo de las habilidades de los empleados para que alcancen su máximo potencial.

     

    La ambición de Faurecia es crear valor a largo plazo para el conjunto de las partes interesadas: clientes, proveedores, empleados… Esta ambición se basa en una verdadera cultura del rendimiento, impulsada por tres valores directivos clave: espíritu empresarial, autonomía y responsabilidad, así como por tres valores conductuales clave: respeto, ejemplaridad, energía. «Queremos que nuestros empleados se sientan responsables de sus resultados y tomen iniciativas para optimizar su productividad», señala Patrick Koller, director general del Grupo.

     

    Hoy vemos los beneficios específicos de esta transformación cultural con un fortalecimiento visible de la iniciativa y una mayor agilidad en nuestro funcionamiento. Por último y sobre todo, ahora tenemos las armas que necesitamos para trabajar en nuestra estrategia de crecimiento, centrada en conseguir una movilidad sin emisiones y en diseñar la casa interior del futuro, con una envergadura que debería esperar los 30 000 millones de euros de cifra de negocios (frente a los 17 000 millones actuales). Solo puedo desearle a LACROIX Group que consiga los mismos efectos positivos en el desarrollo de sus cinco valores.